Rabu, 24 Maret 2010

DIFFUSION OF INNOVATIONS ( INNOVATION IN ORGANIZATIONS)


Oleh:
Ib. Arjana

A. Pendahuluan
Selama ini buku Difusi Inovasi ini berkutat pada proses difusi inovasi yang terjadi di tingkat individual. Banyak inovasi sebenarnya diadopsi oleh organisasi. Bahkan menurut Rogers dalam banyak kasus, seorang individu tidak dapat mengadopsi ide baru kecuali jika organisasinya sudah mengadopsi terlebih dahulu.
Proses inovasi dalam organisasi ini tentunya didahului oleh proses pembuatan keputusan. Dalam organisasi, proses pembuatan keputusan ini akan lebih kompleks dari proses indiviu. Begitu pula dalam tahap implementasi, setelah diputuskan unutk mengadopsi suatu inovasi belum tentu implementasinya akan mulus karena melibatkan banyak invidual yang masing-masing menjalankan peran yang berbeda-beda.
Ada tiga tipe keputusan inovasi:
1. Optional Innovation Decision: pembuatan keputusan ditingkat individu
pilihan untuk mengadopsi atau menolak suatu inovasi, secara bebas terhadap suatu keputusan yang dibuat dalam suatu sistem
2. Collective Innovation Decision: Pembuatan keputusan secara kolektif
pilihan untuk mengadopsi atau menolak suatu inovasi yang dibuat dengan konsensus/perjanjian selama menjadi anggota dari suatu sistem.
3. Authority Innovation Decision : pilihan untuk mengadopsi atau menolak suatu inovasi yang dibuat oleh relative sedikit orang – orang dalam suatu system yang mempunyai kekuasaan, status atau keahlian teknis. (Rogers, Everett M,1995: 372).
Perubahan dapat terjadi apabila terdapat keputusan untuk melakukan perubahan. Apabila ditinjau dari segi kecepatan di dalam proses penerimaan suatu inovasi, maka tipe pengambilan keputusan secara authority akan menduduki yang tercepat, sedangkan pengambilan keputusan secara kolektif yang paling lambat.
B. Organisasi
Organisasi adalah sistem yang mapan yang terdiri dari individu-individu yang bekerja bersama untuk mencapai tujuan bersama dengan adanya hirarki dan pembagian tugas. Organisasi terbentuk untuk mengatasi tugas dalam skala besar melalui hubungan manusia yang reguler. Sistem adalah keseluruhan dan interdependensi antara semua unsur yang ada (subsistem) dan saling terkait, saling berhubungan, saling mempengaruhi yang menjadi satu kesatuan yang tidak terpisahkan”. Dalam sistem terdapat hubungan interdependensi diantara komponen / bagian suatu sistem (subsistem), ini artinya bahwa suatu perubahan pada suatu bagian/komponen akan membawa perubahan pada setiap komponen lainnya dalam keseluruhan sistem.
Struktur organisasi ditentukan oleh beberapa hal yaitu :
1. Tujuan yang sudah ditentukan sebelumnya. (pre-determined goal)
Secara formal organisasi didirikan untuk meraih tujuan/target tertentu. Goal atau tujuan ini akan menentukan struktur dan juga fungsi dari organisasi tersebut.
2. Peran-peran yang ditetapkan. (Prescribes Roles)
Tugas dalam organisasi ini didistribusikan pada berbagai posisi sebagai peran atau jabatan. Tugas ini adalah sekumpulan aktifitas yang harus dilakukan oleh seorang individu yang menempati posisi/jabatan tertentu. Posisi ini adalah ‘kotak’ dalam bagan organisasi. Jadi orangnya bisa berubah, jabatannya tetap sama. Yang terjadi adalah setiap orang yang mengisi posisi tersebut mereka diharapkan untuk mejalankan peran yang sama.
3. Struktur otoritas (Authority Structure)
Dalam organisasi formal, semua posisi/jabatan ini tidak memiliki otoritas yang setara/equal. Namun posisi disusun secara hirarki begitu pula struktur otoritasnya. Sehingga jelas siapa yang bertanggungjawab pada siapa.
4. Kaidah dan Peraturan (Rules and regulations)
Suatu sistem formal akan terbentuk dari peraturan yang tertulis yang akan mengatur pembuatan keputusan dan aksi dari anggota organisasi. Untuk memastikan bahwa ada keseragaman dalam operasinya maka dibentuk kaidah-kaidah dalam misalnya untuk promosi, menerima anggota baru, untuk koordinasi pada berbagai aktifitas dll.
5. Pola yang Informal (Informal patterns).
Setiap organisasi formal sebenarnya dapat ditandai dengan berbagai praktek informal, norma, dan relasi sosial antara anggotanya. Praktek informal ini menjadi bagian penting dalam organisasi. Walaupun niat awal dari birokrasi organisasi adalah untuk membuat hubungan personal itu sebisa mungkin menjadi formal/memiliki standart.
Melihat semua karakter ini, seolah organisasi itu sangat stabil dan jauh dari inovasi. Justru sebaliknya inovasi itu selalu terjadi dalam organisasi, karena sesungguhnya inovasi adalah salah satu proses fundamental yang terus berlangsung dalam organisasi.

The Rise And Fall Of A Radical Innovation At Troy (perubahan radikal di sekolah Troy)
Richard A. Dempsey adan Henry P. Traverso (1983) telah membahas berbagai Model penjadwalan pelajaran di sekolah menengah. Hasil bahasan mereka tertuang di dalam buku yang berjudul Scheduling the Secondary School. Selain penjadwalan pelajaran secara konvensional, mereka mengemukakan sejumlah alternatif jadwal seperti 'student flexible modular schedule, 'rotating period schedule ,flexible period schedule, 'seven over six schedule, ' 'single-double rotation schedule, ' block schedule, ' fluid block schedule, ' mini-course schedule, ' large-group small-group individual study schedule, ' 'pontoon transitional schedule.
Menurut kedua ahli tersebut bahwa penjadwalan pelajaran pun dapat dibuat secara bervariasi. Dari aneka cara untuk menyusun jadwal belajar di sekolah, tampak bahwa waktu yang tersedia untuk pembelajaran masih dapat disusun dengan banyak variasi. Tentunya variasi susunan jadwal belajar ini mengandung keunggulan dan kelemahan masing-masing.
Troy High School terletak di Michigan, satu daerah berkembang di pinggiran kota Detroit. Sempember 1965, Sekolah Troy ini mengadopsi “(penjadwalan fleksibel modul (flexible modular scheduling),” suatu perubahan revolusioner pada prosedur-prosedur sekolah biasanya. flexible modular scheduling adalah adalah jenis penjadwalan akademik di mana hari sekolah dibagi menjadi banyak modul. Pada Sekolah setingkat SMA Ini hari sekolah dibagi menjadi menjadi dua puluh empat modul pengajaran dan masing-masingnya lima belas menit. Modul-modul dikombinasikan pada periode-periode kelas yakni empat puluh lima untuk satu jamnya; atau satu dan setengah jam di setiap jamnya. Setiap siswa bisa mendapatkan satu jadwal di kelasnya, dan bisa mendaftarkan diri pada beberapa kelas; sekitar 50% waktu dari siswa tersebut tidak dijadwalkan. Siswa bertanggung jawab pada bagaimana dia menggunakan waktu sekolahnya, termasuk juga ketika ia menghadiri dan meninggalkan kelas. Jadwal kelas siswa seharinya diatur oleh system computer. Konsekuensi dari penjadwalan computer yakni jangkauan yang luas, mempengaruhi semua siswa, guru, administrator, dan para orang tua yang hubungannya dengan Troy High Shocool tersebut.
Inovasi ini di adopsi oleh seorang kepala sekolah yang bernama Joe Blanchard. pada awalnya sekolah ini sangat berprestasi dalam segalam hal, tetapi sepeningal kepala sekolah tersebut fomor sekolah ini menjadi kehilagan roh akademisnya. ini diakibatkan oleh terjadinya konflik antar guru yang satu menginginkan perubahan dilain pihak tetap bertahan dengan keadaan semula.
Kenapa penjadwalan computer gagal di sekolah Troy?
1. Technology yang tidak dikembangkan dengan baik pada saat itu. Sekolah Troy ini mengadopsi innovasi ini pada tahun 1965. Joe Blanchard mengimplementasikan penjadwalan computer ini tanpa pernah melihat komponen ide dalam bentuk perubahan produk yang dihasilkan pada sekolah asalnya yaitu di sekolah-sekolah di wilayah Calipornia. Suatu keputusan yang sangat berani yang diambil oleh sekolah ini untuk mengadopsi teknik penjadwalan pelajaran tanpa mempelajari dan menyesuaikan dengan keadaan sekolah dari berbagai asfek. yaitu dari model penjadwalan pelajaran yang sifatnya konvensional menuju pada sistem komputerisasi. Ketidaksesuaian menjadi salah satu pemicu yang paling besar gagalnya sebuah inovasi ini. Program Cluster C menjadi masalah dari sisi siswa, untuk kebebasan waktu yang diberikan pada siswa-siswanya. Program clutcer C itu adalah sebuah sistem yang menerapkan kebebasan siswa adalah menggunakan waktu diluar jam belajar mereka untuk mengembangkan dirinya. Program Clucter C ini membawa masalah bagi para pelajar karena anak-anak tersebut baru saja belajar untuk senang sekolah disana.
2. Innovasi ini telah dipahami secara salah, karena banyak waktu bebas yang disediakan oleh sekolah terhadap siswa tidak dimanfaatkan sebaik-baiknya untuk meningkatkan kompetensi dan prestasi belajarnya. Nilai siswa jatuh sangat drastic, yang disalahkan karena innovasi ini, sekalipun beberapa pengamat mengatakan bahwa test tidak bisa dipakai untuk mengukur apa yang akan diajarkan oleh sekolah Troy. Kesalahpahaman ini semakin komplek, satu sisi adalah karena inovasi diterapkan sangat cepat, beberapa guru dan banyak siswa dan para orang tua belum paham apa saja konsequensi yang akan dihadapi dari inovasi ini.
3. Dewan sokolah dan pengawas sekolah berperan menjadi penjaga pintu “gatekeeper” untuk inovasi, tidak berpartisipasi secara penuh dalam proses inovasi dimana penjadwalan computer diimplementasikan di sekolah tersebut. Joe Blanhard menjadi sangat antusias dengan inovasi yang dia tidak banyak melakukan usaha untuk menolong dewan sekolah dan pengawas sekolah. Tetapi ia meningkatkan reputasi di tingkat nasional sebagai salah satu administrasi sekolah yang innovative, dan ketika ia mengundurkan diri di sekolah Troy, ia ditawarkan pekerjaan yang jauh lebih menarik.
4. Struktur komunikasi dari staff sekolah di sekolah Troy tidak diberikan pengertian dan pemahaman oleh kepala sekolah Blanchard maupun dari aktivis lainnya berkenaan dengan inovasi. Kelompok minoritas yang terdiri dari tiga belas guru menolak penggunaan computer untuk penjadwalan dari awal; sebenarnya jumlahnya semakin banyak karena mereka memiliki kekuatan yang cukup untuk mengekspresikan ketidak setujuaan mereka kepada dewan sekolah, yang mana telah dipilih untuk menghentikan innovasi.
C. Organizational Innovativeness (Inovasi Organisasi)
Organisasi adalah system yang stabil, yang merupakan perwujudan kerja sama antara individu-individu untuk mencapai tujuan bersama dengan mengadakan jenjang dan pembagian tugas tertentu. Kesetabilan dalam organisasi apabila memenuhi persyaratan sebagai berikut:
1. Memiliki tujuan yang dirumuskan dengan jelas.
2. Memiliki pembagian tugas yang jelas.
3. Memiliki kejelasan struktur otorias (kewenangan).
4. Memilki aturan dasar (umum) dan aturan khusus.
5. Pola hubungan informal.
Penelitian difusi diawali dengan investigasi dari individu pembuat keputusan misalnya petani. Tapi kemudian muncul masalah saat yang diteliti adalah guru dan dokter, karena sering dilupakan bahwa guru itu pegawai sekolah, dan dokter itu pegawai rumah sakit. Lalu mulailah difusi studi melihat unit adopsi itu organisasi.
Dibawah ini menggambarkan variable yang berpengaruh pada keinovasian organisasi sebagai berikut:
a. Individu pembuat keputusan dalam hal ini para pemimpin dan sikapnya terhadap perubahan. Ini akan berhubungan positife dengan dependent variable Artinya bahwa pemimpin yang pro-inovasi akan membuat organisasinya semakin terbuka dengan adopsi inovasi tersebut.
b. Karakteristik struktur internal organisasi terdiri dari:
1) Sentralisasi.
Adalah tingkat dimana kekuasaan dan kontrol dalam sistem organisasi itu terkonsentrasi hanya pada beberapa individu saja. Karena itu ditemukan berhubungan negatif. Karena jika kekuasaan semakin terkonsentrasi maka organisasinya akan semakin kurang inovatif.
1) Kompleksitas.
Tingkat dimana anggota organisasi memiliki pengetahuan dan keahilan yang tinggi, biasanya diukur dengan keberagaman jenis pekerjaan/ speciality, dan juga tingkat profesionalisme yang ditunjukan dalam training. Biasanya semakin tinggi kompleksitasnya maka akan semakin banyak usulan inovasinya, walaupun akan muncul masalah pada saat berusaha mencapai konsensus adan implementasi.
3). Formalisasi
Adalah tingkat dimana organisasi menekankan peraturan dan prosedur tertentu untuk mengatur performa anggotanya. Berhubungan negatif karena formalisasi seperti ini dapat menghambat usulan inovasi dari anggotanya, walaupun pada saat implementasi dapat mendukung pelaksanaan
1) Keterkaitan
Adalah tingkat dimana setiap unit dalam sistem sosial itu berhubungan dalam jaringan interpersonal. Ide-ide baru dapat dengan mudah mengalir diantara anggota organisasi. Semakin tinggi network ini maka akan semakin terbuka terhadap inovasi organisasi tersebut
2) Organization slack
Yaitu tingkat dimana sumber-sumber yang netral (belum ada keputusan diambil atau tidaknya inovasi) itu tersedia bagi organisasi tersebut. Variabel ini berhubungan positef dengan inovasi terutama untuk inovasi dengna biaya tinggi
3) Ukuran.
Ukuran ini ditemukan konsisten berhubungan positif dengan keinovasian. Semakin besar organisasinya maka akan semakin inovatif. Ukuran organisasi termasuk salah satu independent variable yang paling berpengaruh. Kenapa?
e) Ukuran itu variable yang palng mudah diukur. Bahkan dengan tingkat presesi yang tinggi sekalipun. Sehingga ukuran ini selalu dipakai di hampir semua penelitian organisasi.
c) Ukuran itu dapat dipakai untuk menunjukan pada kita berbagai dimensi yang berparuh pada inovasi organisasi. Seperti : sturktur organisasi, jumlah member, keahilan teknis dari pegawai, slack resources, total resources dll.

7) Keterbukaan.
Jelas semakin terbuka organisasi maka akan semakin terbuka pintu menuju penerimaan inovasi..
Shortcomings Of Organizational Innovativeness Studies
(kelemahan dari studi inovasi organisasi)
Dalam difusi inovasi, ada lima karateristik yang menandai setiap gagasan atau cara baru, diterima oleh masyarakat yaitu
1. Keuntungan – keuntungan relatif (relative advantages), yaitu apakah cara – cara atau gagasan baru ini memberikan sesuatu keuntungan relatif bagi mereka yang kelak menerimanya.
2. Keserasian (compatibility); yaitu apakah inovasi yang hendak di difusikan itu serasi dengan nilai – nilai, sistem kepercayaan, gagasan yang lebih dahulu diperkenalkan sebelumnya, kebutuhan, selera, adat – istiadat dan sebagainya dari masyarakat yang bersangkutan.
3. Kerumitan (complexity); yakni apakah inovasi tersebut dirasakan rumit. Pada umumnya masyarakat tidak atau kurang berminat pada hal-hal yang rumit, sebab selain sukar untuk dipahami, juga cenderung dirasakan merupakan tambahan beban yang baru.
4. Dapat dicobakan (trialability); yakni bahwa sesuatu inovasi akan lebih cepat diterima, bila dapat dicobakan dulu dalam ukuran kecil sebelum orang terlanjur menerimanya secara menyeluruh. Ini adalah cerminan prinsip manusia yang selalu ingin menghindari suatu resiko yang besar dari perbuatannya, sebelum ”nasi menjadi bubur”.
5. Dapat dilihat (observability); jika suatu inovasi dapat disaksikan dengan mata, dapat terlihat langsung hasilnya, maka orang akan lebih mudah untuk mempertimbangkan untuk menerimanya, ketimbang bila inovasi itu berupa sesuatu yang abstrak, yang hanya dapat diwujudkan dalam pikiran, atau hanya dapat dibayangkan.
Size And Organizational Innovativeness (Ukuran dan inovasi organisasi )
KREATIVITAS :
1. Kemampuan (An Ability)
Kemampuan untuk berimajinasi atau menemukan sesuatu yang baru. Bukan kemampuan menciptakan sesuatu dari yang tidak ada (creativity is not the ability to create out of nothing) tetapi kemampuan memunculkan ide dengan cara mengkombinasikan, merubah atau memanfaatkan kembali ide.
2. Sikap (An Attitude)
Kemampuan untuk menerima perubahan dan hal-hal baru, kesediaan menerima ide baru, fleksibel dalam memandang suatu hal, sikap mencari perbaikan
3. Proses (A Process)
Kreativitas adalah sebuah proses pencarian hal-hal baru dalam menyelesaikan atau menghadapi suatu masalah.
Dimensi-dimensi kreativitas melingkupi antara lain :
a. Fluency (kefasihan/kelancaran), yaitu kemampuan untuk menghasilkan banyak ide atau gagasan baru karena kapasitas/wawasan yang dimilikinya.
b. Fexibility (Fleksibilitas), yaitu kemampuan untuk menghasilkan banyak kombinasi dari ide-ide yang berbeda
c. Elaboration (Elaborasi), yaitu kemampuan untuk bekerja secara detail dengan kedalaman dan komprehensif.
d. Originality (Orisinalitas), yaitu adanya sifat keunikan, novelty, kebaruan dari ide atau gagasan yang dimunculkan.
Ukuran sebuah organisasi sangatlah berhubungan dengan perubahan-perubahan yang telah dilakukan oleh organisasi tersebut. Contohnya, Mytinger (1968, p. 7) bertanya: “apakah organisasi tergantung dari orang yang ada, agen, atau tempat?” inovasi dari 40 departemen kesehatan local di Kalifornia berhubungan dengan:
1) Kemasyuran dalam staff dan pendanaan, bersandarkan secara bergantian
2) Ukuran dari kota yang mereka layani.
3) Berpandangan luas, memiliki akreditasi, bermartabat dari director kesehatan diantara mereka dan teman sejawat.
Kesimpulannya, studi ini berpendapat bahwa ukuran (size) memungkinkan memaksa seiring dengan inovasi. Bukti-bukti sejenis yang berkaitan dengan pentingnya besar atau ukuran satu organisasi seperti yang telah dikatakan oleh beberapa ahli seperti Mohr (1969), Kaluzny et al (1973), Mansfield (1963), dan beberapa ahli lainnya. Kenapa para peneliti secara consisten berpendapat bahwa ukuran (size) adalah salah satu predictor inovasi organisasi? Pertama adalah bahwa ukuran adalah satu variable yang bisa diukur. Ukuran ini telah menjadi wacana yang dapat mempengaruhi inovasi organisasi. Kedua, ukuran merupakan satu ukuran pengganti dari beberapa dimensi yang membawa pada suatu perubahan/innovasi: total sumber, kekurangan sumber daya, stuktur organisasi, dan lain sebagainya.
Structural Characteristics And Organizational Innovativeness
1. Struktur Organisasi
a. Sentralisasi.
Adalah tingkat dimana kekuasaan dan kontrol dalam sistem organisasi itu terkonsentrasi hanya pada beberapa individu saja. Karena itu ditemukan berhubungan negatif. Karena jika kekuasaan semakin terkonsentrasi maka organisasinya akan semakin kurang inovatif.
b. Kompleksitas.
Tingkat dimana anggota organisasi memiliki pengetahuan dan keahilan yang tinggi, biasanya diukur dengan keberagaman jenis pekerjaan/ speciality, dan juga tingkat profesionalisme yang ditunjukan dalam training. Biasanya semakin tinggi kompleksitasnya maka akan semakin banyak usulan inovasinya, walaupun akan muncul masalah pada saat berusaha mencapai konsensus adan implementasi.
c. Formalisasi
Adalah tingkat dimana organisasi menekankan peraturan dan prosedur tertentu untuk mengatur performa anggotanya. Berhubungan negatif karena formalisasi seperti ini dapat menghambat usulan inovasi dari anggotanya, walaupun pada saat implementasi dapat mendukung pelaksanaan
d. Keterkaitan
Adalah tingkat dimana setiap unit dalam sistem sosial itu berhubungan dalam jaringan interpersonal. Ide-ide baru dapat dengan mudah mengalir diantara anggota organisasi. Semakin tinggi network ini maka akan semakin terbuka terhadap inovasi organisasi tersebut
e. Organization slack
Yaitu tingkat dimana sumber-sumber yang netral (belum ada keputusan diambil atau tidaknya inovasi) itu tersedia bagi organisasi tersebut. Variabel ini berhubungan positef dengan inovasi terutama untuk inovasi dengna biaya tinggi
f. Size
Ukuran ini ditemukan konsisten berhubungan positif dengan keinovasian. Semakin besar organisasinya maka akan semakin inovatif
Ukuran organisasi termasuk salah satu variable yang paling berpengaruh. Karena :
1) Ukuran itu variable yang paling mudah diukur. Bahkan dengan tingkat presesi yang tinggi sekalipun. Sehingga ukuran ini selalu dipakai di hampir semua penelitian organisasi.
2) Ukuran itu dapat dipakai untuk menunjukan pada kita berbagai dimensi yang berparuh pada inovasi organisasi. Seperti : sturktur organisasi, jumlah member, keahilan teknis dari pegawai, slack resources, total resources dll.
2. Karakteristik Organisasi
a. Keuntungan relatif ( relative advatage) dalam bidang ekonomi, faktor prestise sosial, kenyamanan & kepuasan
b. Ketahanan/Kekuatan (tingkat dimana inovasi dipersepsikan sebagai sesuatu yang konsisten dengan nilai yang ada, pengalaman-pengalaman masa lalu, dan kebutuhan akan para pengguna yang potensial)
c. Kompleksitas (tingkat dimana inovasi dipersepsikan sebagai sesuatu yang sulit untuk dimengerti dan digunakan)
d. Daya uji coba (tingkat dimana inovasi dalam batas-batas tertentu dapat diujicobakan)
e. Observabilitas (tingkat dimana hasil-hasil inovasi dapat dilihat oleh pihak lain
Stages In The Innovation Process In Organization (Tahapan Inovasi Organisasi )
1. Adopsi
2. Testing, implementasi terbatas untuk menguji keakuratan, kesesuaian dan akibat – akibat yang mungkin
3. Instalasi, proses menyambung inovasi kepada struktur yang luas dan aktivitas dari organisasi
4. Pelembagaan, proses merubah status dari inovasi dari elemen – elemen baru kemudian membuatnya menjadi bagian yang integral dari suatu sistem. Pada penyelesaian proses ini, inovasi tidak bisa diidentifikasikan lebih lama pada organisasi sebagai inovasi. Hal itu menjadi bagian dari aturan – aturan organisasi, aktivitas yang berkesinambungan dan bagian integral dari fungsi totalnya.
Menurut Everett M.Rogers faktor – faktor yang mempengaruhi secara alami alami/aturan dari proses inovasi, yaitu :
a. Knowledge of Innovation and Reinvention
seberapa jauh kesadaran organisasi terhadap inovasi dan persepsinya tentang karakteristik mereka yang menonjol. Faktor pengetahuan ini dipengaruhi oleh sebagian oleh karakteristik personel – personel dalam organisasi
b. External Accountability
adalah tingkatan dimana suatu organisasi tergantung atau bertanggungjawab kepada lingkungannya.
c. Slack Resources
sumberdaya yang tidak siap digunakan pada maksud/tujuan yang lain
d. Organizational Structure
adalah susunan dari komponen – komponen dan subsistem – subsistem di dalam suatu sistem.
Stages Innovation Process Terdiri dari 5 tahap :
Tahap pertama dari proses inovasi mengandung keselarasan dari suatu masalah organisasi (kesenjangan performance) dengan suatu inovasi. Pada point yang sama suatu keputusan organisasi dibuat untuk menyelaraskan masalah dengan inovasi dengan berkurangnya sumberdaya yang tepat bagi adopsi. Keputusan organisasi untuk menyelaraskan masalah, inovasi dan sumberdaya adalah point bersama yang diidentifikasi sebagai adopsi dari inovasi. Hal itu tanda pergeseran dari definisi masalah menuju inovasi yang tepat. (rogers dan Rekha Argawala-Rogers, 1976: 162-163)
1) Tahap pengetahuan (knowledge). Tahap di mana seseorang sadar, tahu, bahwa ada sesuatu inovasi.
2) Tahap bujukan (persuasion). Tahap ketika seseorang sedang mempertimbangkan atau sedang membentuk sikap terhadap inovasi yang telah diketahui tadi, apakah ia menyukainya atau tidak.
3) Tahap putusan (decision). Tahap dimana seseorang membuat putusan apakah menerima atau menolak inovasi yang dimaksud.
4) Tahap implementasi (implementation). Tahap seseorang melaksanakan keputusan yang telah dibuatnya mengenai sesuatu inovasi.
5) Tahap pemastian (confirmation). Tahap seseorang memastikan atau mengkonfirmasikan putusan yang telah diambilnya tersebut
D. Model Of Innovation Process In Organization
Proses inovasi dalam organisasi terdiri dari 5 tahapan; 2 tahap dalam inisiatif subproses dan 3 tahap dalam implementasi subproses, yaitu :
1. Agenda Setting
Agenda setting terjadi dalam proses inovasi ketika suatu masalah umum organisasi yang mungkin membuat suatu kebutuhan yang dirasakan untuk suatu inovasi didefinisikan. Proses agenda setting berlangsung sepanjang waktu dalam setiap sistem. Agenda seting adalah cara dimana kebutuhan, masalah dan isu menggelembung ke atas sampai ke suatu sistem dan diprioritaskan dalam suatu hirarkhi untuk diperhatikan. Tahapan agenda setting dalam proses inovasi dalam organisasi adalah untuk mengidentifikasikan dan membuat prioritas kebutuhan di satu sisi, dan untuk meneliti lingkungan organisasi untuk menempatkan inovasi yang berdaya guna potensial bertemu dengan masalah organisasi. (Rogers, 1995 : 391)
2. Matching
Matching didefinisikan sebagai tahapan dalam proses inovasi yang mana suatu masalah dari agenda organisasi diisi dengan suatu inovasi dan penyesuaian ini telah direncanakan dan didesain.(Rogers, 1995 : 394)
3. Redefining/Restructuring
Pada tahap ini, inovasi yang diambil dari luar organisasi secara bertahap mulai menghilang karakter luarnya. Redefining/restrukturing terjadi ketika inovasi direkayasa kembali untuk mengakomodasi kebutuhan dan struktur organisasi lebih dekat lagi dan ketika struktur organisasi dimodifikasikan agar sesuai dengan inovasi. (Rogers, 1995:394).
Inovasi dan struktur organisasi. Tidak hanya inovasi yang dimodifikasi kedalam organisasi, struktur organisasi mungkin dirubah untuk menyesuaikan dengan inovasi. Dalam kasus yang lain, inovasi mungkin mempengaruhi struktur dari keseluruhan organisasi, sebagaimana ketika sistem elektronic mail diperkenalkan dalam suatu organisasi. Tiba – tiba, setiap karyawan mempunyai akses komunikasi langsung dengan top level organisasi. (Rogers, 1995: 395). Teknologi telah sering diasumsikan menjadi suatu sasaran dan kekuatan eksternal yang mempengaruhi struktur organisasi. Sesuatu yang lebih baru dan realistik memandang teknologi dalam suatu organisasi dilihat sebagai produk dari hubungan manusia, sebagaimana artinya adalah secara perlahan – lahan pekerjaan diambil setelah melewati diskusi (Orlikowski, 1992).
Inovation dan uncertainty (ketidakpastian), inovasi hubungan komputer membuat ketidakpastian dalam suatu organisasi, suatu tempat yang tidak nyaman dalam suatu sistem seringkali memimpin untuk menahan teknologi. Ketidakpastian ini satu alasan untuk kesulitan khususnya bahwa teknologi komputer setiap waktu mengalami bagian dalam proses implementasi (Gerwin, 1998) menemukan ada gunanya untuk mengidentifikasikan 3 tipe berbeda dari ketidakpastian dalam investigasi bantuan teknologi manufacturing komputer.
(a). Ketidakpastian teknik, tahapan dimana sulit bagi suatu organisasi untuk memisahkan reliabilitas, kapasitas dan ketelitian dari teknologi baru atau apakah teknologi yang lebih baru yang akan datang segera membuat inovasi menjadi absolut
(b). Ketidakpastian finansial, tahapan dimana implementasi dari inovasi akan menghasilkan suatu balasan yang attractif pada investasi dan apakah balasan yang akan datang dapat diprediksi secara akurat.
(c). Ketidakpastian sosial, tahapan dimana konflik terjadi selama implementasi dari inovasi dilaksanakan
4. Clarifying
Klarifikasi terjadi sebagaimana inovasi diletakkan kedalam penggunaan secara lebih menyebar dalam suatu organisasi, maka makna dari ide – ide baru secara bertahap menjadi terungkap pada anggota organisasi. Terlalu cepat implementasi dari suatu inovasi pada tingkat klarifikasi sering menghasilkan malapetaka. Tahapan klarifikasi dalam proses inovasi dalam suatu organisasi mengandung konstruksi sosial. Ketika suatu ide baru pertama kali diimplementasikan dalam suatu organisasi, hal itu mempunyai sedikit makna bagi anggota organisasi.
5. Routinizing
Rutinitas terjadi ketika inovasi telah menjadi bagian dari organisasi kedalam aktivitas – aktivitas sehari – hari dalam organisasi dan inovasi kehilangan sebagian identitasnya. Pada point ini, proses inovasi dalam organisasi telah komplit. Anggota organisasi tidak berpikir panjang tentang inovasi sebagai suatu ide baru.(Rogers, Everett M, 1995 : 391)
Time Sequence Of The Stages In The Innovation Process
Kelima tahapan ini biasanya muncul dalam kerangka yang berurutan, tetapi ini tidak selalu terjadi. Ketika aktivitas pada suatu tahap telah diselesaikan dengan baik, hanya secara implisit, tahapan berikutnya tidak dapat dimulai. Proses inovasi dapat berjalan dengan sangat lambat ataupun cepat; ia juga dapat bekerja secara mundur (surut) sebagaimana telah dijelaskan sebelumnya dalam kategori permasalahan yang tidak dikenal. Dan ini akan sangat memungkinkan satu atau dua tahap dalam lima tahapan yang sebelumnya dijelaskan menjadi tertunda.
Sayangnya, hanya belasan penelitian mengenai proses inovasi dalam suatu organisasi saja yang dilengkapi dengan penanggalan, dan temuan-temuan yang tidak cukup untuk membuktikan model urutan sebagaimana yang kita pelajari. Tabel 10-2 menunjukkan proses inovasi dalam penjadwalan computer di Sekolah Troy, kasus yang terdahulu telah dibahas. Hasil penelitian yang paling meyakinkan untuk mendukung pentahapan yang telah kita lakukan dilakukan oleh Pelz (1981), yang meneliti mengenai urut-urutan dalam rangkaian tahapan dibandingkan sekedar tiga inovasi kita (konservasi energi, pemrosesan sampah daur ulang, dan pengendalian kebisingan) yang mana masing-masing diadopsi oleh 18 kota dan kabupaten di Amerika Serikat. Tahapan proses inovasi akan muncul sesuai dengan harapan tahapan waktu, ketika suatu inovasi didapat dari sumber diluar organisasi (eksternal). Tetapi ketika inovasi bersumber dari dalam organisasi, pentahapan akan terlihat saling tumpang-tindih.
Implementation That Failed : Starting Too Big (Praktek-praktek yang gagal: Memulai Dengan Terlalu Besar)
1. Terdapat banyak permasalahan yang dapat menghambat implementasi dari inovasi . Satu diantaranya adalah memulainya dengan hal yang terlalu besar.
2. Pengimplementasian sebuah inovasi dalam waktu singkat dengan mengharapkan hasil maksimal secara cepat akan berdampak negatif pada insttusi tersebut dan akan menenggelamkan organisasi itu. Untuk itu tahapan tahapan penting dalam proses inovasi dijalankan . Sebagai contoh, jika tahap klarifikasi berjalan dengan kacau, tahap rutinisasi tidak akan muncul karena permasalahan akan timbul terlebih dahulu.
Terdapat banyak permasalahan yang dapat menghambat implementasi dari inovasi di suatu perusahaan. Satu diantaranya adalah memulainya dengan hal yang terlalu besar. Pelaksanaan menyeluruh dalam waktu yang singkat akan menenggelamkan organisasi untuk mengacuhkan tahapan-tahapan penting dalam suatu proses inovasi. Sebagai contoh, jika tahap klarifikasi berjalan dengan kacau, tahap rutinisasi tidak akan muncul karena permasalahan akan timbul terlebih dahulu.
Dial-A-Ride (telepon untuk berkendara) adalah sebuah bentuk respon atas permintaan terhadap transportasi yang dicirikan dari telepon oleh para wisatawan terhadap bus, van, atau mobil, karena mereka membutuhkan kendaraan. Selama tahun 1970-an, Dial-A-Ride tersebar secara cepat ke seluruh penjuru Amerika Serikat sebagai sebuah solusi untuk mengatasi permasalahan transportasi massal. Pada pertengahan 1978, lebih dari 300 organisasi local di Amerika Serikat telah mengadopsi Dial-A-Ride.
Tidak diragukan, dengan terlalu gencarnya implementasi Dial-A-Ride di Kabupaten Santa Klara di California. Program ini diinisiasikan oleh pemeriintah setempat pada 24 Nopember 1974, dan mulai berjalan sepenuhnya pada 21 Desember 1974. Program ini melayani lebih dari 1.2 juta penduduk, di sebuah kawasan padat penduduk yang berpusat di San Jose. Pengadopsian Dial-A-Ride adalah yang terbesar yang pernah diterapkan pada saat itu di Amerika Serikat (Carlson, 1976).
Harapan publik yang tinggi kepada Dial-A-Ride cepat mengalami penurunan. Di hari pertama, sekitar 50.000 sambungan telpon yang melayani program ini digunakan. Akibatnya, jaringan kapasitas telepon tidak mampu untuk mengatasi hal ini. Pada Rabu berikutnya, kekacauan sistem komunikasi telepon menjadi perbincangan di seluruh kota. Dikatakan sebelumnya dalam organisasi bahwa hanya memerlukan waktu 5 hingga 10 menit. Serta membutuhkan 210 kendaraan. Prakteknya, hanya kurang dari 75 kendaraan saja yang tersedia setiap harinya. Ketidakmampuan manajemen untuk mengatasi persoalan ini terkadang hingga menelantarkan para penumpang di tempat-tempat yang terpencil. Mereka akhirnya harus memilih diantara harus menutup uusahanya atau membeli beberapa perusahaan taksi lokal untuk memenuhi kekurangannya. Setelah beberapa bulan mengalami permasalahan, pada 9 Mei 1975 akhirnya mereka tidak melanjutkan usahanya.
Carlson (1976) menidentifikasi empat kesalahan fatal: (1) memulai sistem Dial-A-Ride secara bersamaan di lingkup yang terlalu luas; (2) ketidakmampuan sistem komunikasi; (3) ketidakcukupan kendaraan; dan (4) pembelian perusahaan taksi. Kesalahan pertama adalah yang paling fatal; keinginan pemerintah untuk melayani seluruh masyarakat di wilayahnya menimbulkan persoalan bahkan mulai dari hari pertama beroperasi. Carlson menambahkan, “seluruh permasalahan memiliki pengaruh yang sangat besar, dan semua persoalan mempengaruhi sistem yang besar mulai dari awal.
Mengapa Dial-A-Ride tidak menerapkan tahapan-tahapan dalam pemerintahan Santa Clara? Sebenarnya pemerintahan Santa Clara telah mendapatkan rekomendasi untuk penerapan tahapan-tahapan tersebut. Namun karena persoalan politik, pemerintah memutuskan untuk menerapkan dalam sekejap untuk menarik simpati masyarakat luas (Carlson, 1976).
Persoalan utama bukanlah terletak pada pemerintahan Santa Clara yang kehilangan banyak hal dalam penerapan Dial-A-Ride ini. Masalahnya terletak secara serius terhadap adanya implementasi inovasi yang gagal setelah mengindahkan kesegeraan untuk penerapan secara menyeluruh yang akhirnya menimbulkan kekacauan dalam skala yang besar di pihak masyarakat. Kegagalan dari San Jose ini kemudian menyebar secara cepat dan menyeluruh ke seluruh penjuru dunia seperti Eropa, Australia, dan Jepang.
E. Summary
1. Suatu sistem yang mapan dari mereka yang bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama, melalui suatu jenjang kepangkatan dan pembagian tugas
2. Kemampuan opinion leader adalah tingkat dimana seseorang dapat mempengaruhi sikap dan perilaku secara informal dengan cara yang diinginkan. Kemampuan ini merupakan tipe kepemimpinan informal
1. Proses keputusan inovasi merupakan suatu proses dimana individu atau unit berubah dari pengetahuan awalnya tentang inovasi ke arah pembentukan sikap terhadap inovasi; atau ke arah pengambilan keputusan untuk mengadopsi atau menolak; kearah implementasi ide baru ; dan ke arah konfirmasi keputusan tersebut


1 komentar:

  1. Thanks pak. Artikelnya membantu untuk tambahan tugas kuliah....

    BalasHapus